En serio, ¿tiene sentido seguir esperando algo de Ubisoft?

En la tercera entrega de El Padrino, Michael Corleone pronuncia una frase que se ha convertido en lugar común, pero que no por ello ha perdido su aguijón: «Justo cuando pensaba que había salido, me vuelven a meter». Coppola filmó aquella película en 1990 como una suerte de coda melancólica sobre la imposibilidad de la redención, el retrato de un hombre atrapado en una estructura de poder familiar que él mismo contribuyó a edificar y de la que ya no puede escapar. Michael quiere legitimarse, quiere dejar atrás los métodos que le convirtieron en lo que es, pero cada intento de reinvención acaba hundiéndole más en el lodazal del que pretendía salir. La tragedia no es que fracase: la tragedia es que sigue intentándolo, una y otra vez, esperando resultados distintos mientras repite exactamente los mismos errores.

Pensé en Michael Corleone ayer mientras leía el enésimo comunicado de Ubisoft anunciando despidos masivos, cancelaciones y una «reorganización estratégica» que suena exactamente igual que todas las anteriores. No porque Yves Guillemot sea un capo mafioso —sería injusto y probablemente difamatorio sugerirlo—, sino porque hay algo en la estructura dinástica de la compañía, en esa incapacidad patológica para el cambio real, en ese eterno retorno a las mismas soluciones fallidas, que evoca la misma cualidad trágica del personaje de Pacino. Guillemot lleva casi cuarenta años al frente de una empresa que fundó con sus hermanos, ha visto pasar modas y revoluciones tecnológicas, ha sobrevivido a crisis que habrían hundido a cualquier otro y, sin embargo, parece condenado a repetir indefinidamente el mismo ciclo autodestructivo. Justo cuando uno pensaba que había entendido algo, vuelve a meter la pata.

La noticia concreta es, en sus trazos gruesos, desoladoramente familiar para cualquiera que haya seguido la trayectoria reciente de la compañía francesa. Ubisoft ha anunciado la formación de cinco «casas creativas» que reorganizarán su estructura interna —una medida que sobre el papel suena a descentralización, pero que en la práctica parece más bien un mecanismo para crear chivos expiatorios cuando los proyectos fracasen—, ha cancelado seis juegos, entre los que se encuentra el largamente torturado remake de Prince of Persia: Las arenas del Tiempo, ha retrasado otros siete, cerrará varios estudios cuyo nombre aún no se ha revelado y despedirá a un número indeterminado de empleados que se sumará a los miles que ya han perdido su trabajo en los últimos años.

Quizá lo más revelador del comunicado no sea lo que dice, sino lo que omite con una elegancia casi obscena. En ningún momento se menciona la posibilidad de que el liderazgo de la compañía asuma responsabilidad alguna por la situación. Guillemot sigue firmando estos anuncios con la imperturbabilidad del aristócrata que contempla arder sus campos desde la ventana del palacio, convencido de que el problema está en la sequía y no en su gestión de las tierras. Su hijo, mientras tanto, ha sido nombrado co-CEO de Vantage Studios, la nueva división creada el año pasado con mil doscientos cincuenta millones de dólares de Tencent para gestionar las franquicias más rentables. Uno puede pensar lo que quiera sobre el nepotismo —hay quien lo defiende como continuidad, hay quien lo señala como síntoma de putrefacción institucional—, pero lo cierto es que resulta difícil predicar la necesidad de sacrificios mientras se coloca a la familia en posiciones de privilegio.

Y como guinda de un pastel que nadie pidió, el comunicado incluye el anuncio de una mayor inversión en inteligencia artificial generativa «orientada al jugador». La compañía que acaba de despedir a miles de profesionales creativos quiere que sepamos que está apostando fuerte por la tecnología que promete sustituir a los profesionales creativos. Hay una coherencia casi admirable en el cinismo.

Thomas Mann dedicó una de sus mejores novelas, Los Buddenbrook, a narrar la decadencia de una familia de comerciantes hanseáticos a lo largo de cuatro generaciones. La tesis implícita de Mann era que las dinastías empresariales contienen en su propia estructura las semillas de su destrucción: la primera generación construye, la segunda consolida, la tercera gestiona y la cuarta dilapida. No es una ley universal —hay excepciones notables—, pero describe con precisión inquietante el arco de muchas sagas familiares que confundieron la perpetuación del linaje con la perpetuación del talento.

Ubisoft no es exactamente una empresa familiar en el sentido tradicional —cotiza en bolsa, tiene accionistas externos, responde ante consejos de administración—, pero la influencia de los Guillemot en su estructura de poder es tan abrumadora que resulta difícil distinguir dónde termina la familia y dónde empieza la corporación. Esa confusión de límites, esa endogamia en la cúpula directiva, quizá explique parte de la parálisis estratégica que lleva años lastrando a la compañía. Cuando el liderazgo no puede ser cuestionado porque el liderazgo es también la propiedad, la capacidad de autocrítica se atrofia hasta desaparecer.

Lo que más me fascina —y me perturba— de la situación de Ubisoft es la repetición compulsiva de patrones que cualquier observador externo puede identificar con claridad meridiana. Crisis, despidos, promesas de cambio, reorganización cosmética, lanzamiento de un juego que fracasa o decepciona, nueva crisis, más despidos, más promesas. XDefiant cerró servidores apenas seis meses después de su lanzamiento. Skull and Bones salió al mercado tras más de una década de desarrollo caótico y fue recibido con la indiferencia que merecía. Hyper Scape duró menos de dos años. Ghost Recon Frontline fue cancelado antes siquiera de llegar a las tiendas. Y sin embargo —y aquí está el verdadero misterio—, el comunicado de esta semana incluye la creación de una «casa creativa» dedicada específicamente a «experiencias live services selectas y afiladas», como si el problema de los anteriores fracasos hubiera sido la falta de un organigrama adecuado y no, digamos, el hecho de que a nadie le importaban una mierda.

La insistencia en el modelo de juego como servicio tiene algo de patológico, de fe religiosa inmune a la evidencia empírica. No es que el live service sea inherentemente inviable —Fortnite existe, Genshin Impact factura cantidades obscenas, el propio Rainbow Six Siege de Ubisoft lleva casi una década funcionando—, pero requiere condiciones que la compañía parece incapaz de generar: confianza del público, estabilidad en los equipos de desarrollo, tiempo para iterar y corregir errores. Ubisoft tiene la confianza del público bajo mínimos, despide a sus empleados con la regularidad de las estaciones y lanza productos a medio terminar esperando que el mercado los valide retroactivamente. El modelo exige paciencia y la empresa opera con la ansiedad del ludópata que dobla la apuesta después de cada mano perdida.

Hay un detalle en el comunicado que ha pasado relativamente desapercibido, pero que a mí me parece especialmente revelador del estado de ánimo en la cúpula de Ubisoft. Entre las medidas anunciadas figura la eliminación del trabajo remoto: a partir de ahora, todos los empleados deberán acudir cinco días a la semana a la oficina, con una asignación anual de días de teletrabajo que suena más a concesión graciosa que a derecho adquirido.

En el sector se conoce esta táctica como «despido blando» porque cumple una función muy específica: forzar la salida de quienes no pueden o no quieren cumplir con la nueva exigencia. Personas con discapacidades que reorganizaron su vida laboral durante la pandemia. Cuidadores de familiares dependientes que encontraron en el trabajo remoto la única forma de conciliar. Trabajadores inmunodeprimidos para quienes una oficina abarrotada supone un riesgo real. Gente, en definitiva, que confiaba en promesas que ahora se evaporan con un párrafo en una nota de prensa.

Lo más perverso de esta medida es que ni siquiera tiene la coartada de la necesidad económica. No ahorra dinero —de hecho, mantener oficinas grandes es más caro que permitir el teletrabajo—, y los estudios sobre su impacto en la productividad son, como mínimo, contradictorios. Su único efecto tangible es expulsar a quienes la empresa no puede despedir directamente sin incurrir en costes legales o de imagen. Es una purga disfrazada de política corporativa, una forma de trasladar la responsabilidad a la víctima: técnicamente no te hemos echado, simplemente has decidido no quedarte.

Recuerdo con una nitidez casi incómoda la primera vez que escalé un campanario en Jerusalén, allá por 2007, y Assassin's Creed me invitó a saltar al vacío. Altaïr se lanzó de cabeza hacia un carro de heno que parecía imposiblemente pequeño desde aquella altura, y durante los dos segundos que duró la caída, yo contuve la respiración como si fuese yo quien estuviera precipitándose. El juego tenía problemas evidentes —una estructura de misiones repetitiva hasta el hastío, un combate que se reducía a esperar el contraataque, un protagonista con el carisma de una farola—, pero había algo en aquella Tierra Santa reconstruida con meticulosidad casi obsesiva que me hizo creer, quizá ingenuamente, que estaba presenciando el nacimiento de algo importante.

Diecinueve años después, mientras escribo estas líneas, me cuesta reconciliar aquella sensación con la empresa que tengo delante. No porque Ubisoft haya cambiado —al contrario: el problema es precisamente que no ha cambiado nada—, sino porque quizá la compañía que yo creía ver nunca existió del todo. Quizá estuve proyectando sobre una corporación multinacional las virtudes de los equipos creativos que trabajaban para ella, confundiendo el talento de cientos de desarrolladores con la visión de quienes firmaban los cheques. Es un error comprensible, pero no por ello menos grave: atribuir a las instituciones los méritos de las personas que las componen, y luego sorprenderse cuando la institución demuestra que sus intereses no coinciden con los de nadie más que ella misma.

Lo que más me inquieta de todo esto no es Ubisoft en sí —al fin y al cabo, las empresas nacen, crecen, decaen y a veces mueren, y el capitalismo no promete finales felices—, sino lo que dice sobre nuestra relación con el medio que amamos. Llevamos décadas construyendo nuestra identidad como jugadores alrededor de marcas y franquicias, invirtiendo afecto en estructuras corporativas que no pueden corresponderlo, defendiendo con pasión de converso a compañías que nos ven exclusivamente como fuentes de ingresos. Y cuando esas compañías demuestran, una y otra vez, que sus prioridades no tienen nada que ver con las nuestras, seguimos volviendo. Seguimos saltando.

Quizá la nostalgia sea una prisión más cómoda que la lucidez. Quizá preferimos el recuerdo de lo que Ubisoft fue capaz de hacernos sentir —o de lo que creemos que nos hizo sentir: la memoria es tramposa— a la evidencia de lo que Ubisoft es ahora y lleva siendo desde hace años. Quizá hay algo en la estructura misma de nuestra relación con los videojuegos, esa mezcla de inversión emocional y temporal que no tiene equivalente en otras formas de entretenimiento, que nos vuelve especialmente vulnerables a la manipulación sentimental.

No tengo respuestas claras, y desconfío de quien las tenga. Lo que sí sé es que la lealtad a una marca es siempre unidireccional: nosotros la profesamos, ellos la monetizan. Y que en algún momento, cuando la distancia entre lo que una empresa promete y lo que una empresa hace se vuelve demasiado grande, seguir esperando deja de ser fe y empieza a ser otra cosa. Algo más parecido a la inercia, o al miedo, o a esa tristeza peculiar que sentimos cuando admitimos que algo que nos importaba ya no merece que nos importe.

Michael Corleone pasó tres películas intentando salir y siendo arrastrado de vuelta. Al final, Coppola le concedió la única salida posible: morir solo, en una silla, en un jardín siciliano, mientras el mundo seguía girando sin él. No sé cuál será el final de Ubisoft, ni si ese final está cerca o lejos. Lo que sí sé es que ya no me siento obligado a presenciarlo.

Quizá esa sea, después de todo, la única forma de salir.